Adeguato assetto organizzativo: Job Description e deleghe-Terza parte

Delegare per crescere

Il grado di soddisfazione dei singoli collaboratori, il coinvolgimento nelle mete aziendali, il senso di responsabilità e di appartenenza sono fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ma vi è un altro elemento che assume altrettanta importanza. La capacità di delegare può essere a volte ugualmente determinante in quanto permette di liberare capitale umano inespresso in autonomia controllata.

Saper delegare significa, in sostanza, dare fiducia ad una persona fornendo i giusti strumenti sia cognitivi ed operativi, assegnandole degli obiettivi, seguendola nello sviluppo del lavoro, valutandola oggettivamente in base ai risultati e fornendo le dovute indicazioni per correggere errori e mancanze.

Spesso però la delega porta con sé delle resistenze sia da parte di colui che delega che da parte da parte di chi è delegato. Le resistenze che si presentano con maggior frequenza da parte di colui che dovrebbe delegare sono le seguenti:

– Mancanza di fiducia. Molte persone non delegano perché ritengono di essere gli unici in grado di svolgere certi lavori oppure perché ritengono che il lavoro potrebbe essere svolto meglio ed in minor tempo da loro stessi anziché da altri. Non è raro che alcuni ritengano di non poter delegare perché i collaboratori non sono adeguatamente competenti o motivati, anche se molte volte questa “convinzione” è solo un alibi oppure il frutto di una valutazione alquanto superficiale.

– Paura di cambiare. In alcuni casi si tratta di “pigrizia mentale” perché cambiare costa fatica, dal momento che richiede l’assunzione di nuovi schemi mentali, mentre in altri casi subentra la difficoltà ad ammettere che altri possano fare meglio.

– Attaccamento al potere. Per molte persone il potere è gratificante e quindi vi è una scarsa propensione a cedere anche la più piccola parte della potestà acquisita.

Le resistenze che si presentano con maggior frequenza da parte di colui che dovrebbe accettare la delega sono le seguenti:

– Avidità. Alcuni collaboratori valutano la delega come un carico di lavoro aggiuntivo o un “favore” da fare all’azienda per cui negoziano immediatamente sostanziosi riconoscimenti (stipendio, carriera, ecc..) ancor prima di dimostrare che meritano quanto richiesto.

– Paura delle responsabilità. Quando il collaboratore percepisce di essere il solo ed unico responsabile di una determinata mansione si sente in qualche modo “sovraccaricato” e questo lo fa sentire insicuro e molto a disagio.

L’analisi proposta può sembrare quasi banale ma evidentemente non lo è, altrimenti non si vedrebbero tante situazioni “sproporzionate” di accentramento di responsabilità.

Delegare richiede tempo all’inizio, ma è una forma di investimento per il futuro. Superata la fase iniziale, infatti, si risparmia tempo da dedicare a cose più importanti quali ad esempio la pianificazione strategica e l’innovazione. È vero che la fase di apprendimento e formazione può comportare la commissione di errori, ma è importante condividere lo spirito della delega ed accettare gli errori di percorso dei collaboratori perché col tempo aumenteranno le capacità complessive del gruppo, facendo crescere l’efficienza e la qualità del lavoro in tutta l’impresa.

È per questi motivi che i ruoli più importanti in azienda dovrebbero essere ricoperti soltanto da chi è bravo ad organizzare il lavoro degli altri e a valorizzarlo al massimo. Alla lunga, l’accentramento può rappresentare un grosso limite in quanto rischia di bloccare, in ogni senso, la crescita dell’impresa.

In conclusione, un’impresa si può definire adeguatamente organizzata quando, nell’abito della sua struttura organizzativa, un certo numero di attività sono delegate in modo appropriato. Delegando, si aumenta la capacità realizzativa dei collaboratori e li si motiva ad ottenere risultati sempre migliori. Di conseguenza, si potenzia l’efficacia del gruppo e si ottiene una più elevata qualità del lavoro in tutte le attività e funzioni.

 

Adeguato assetto organizzativo: Job Description e deleghe – Seconda parte

La Job Description

Chiarito che una corretta impostazione della gestione delle risorse umane difficilmente può prescindere dalla implementazione di un mansionario, si può ben comprendere come l’assenza di chiarezza rispetto ai ruoli e alle mansioni che ciascuno è chiamato a svolgere, dall’operatore al dirigente, sia il primo indice di mancanza di un adeguato assetto organizzativo.

Molto spesso, anche in aziende non propriamente minuscole, i ruoli e le mansioni non sono formalizzati e talvolta nemmeno definiti informalmente, cosicché non di rado le mansioni e gli ambiti di responsabilità vengono ad essere, almeno parzialmente, “autodefiniti” dai collaboratori stessi, sulla base del semplice “buon senso”. In un’impresa così organizzata, o per meglio dire disorganizzata, si possono riscontrare spesso errori e mancanze che causano problematiche più o meno gravi. Oltretutto, non avendo ben definito la mansioni è piuttosto disagevole individuare le responsabilità e non è infrequente, a fronte di un errore, ottenere giustificazioni come:

“nessuno mi aveva detto di fare questo”

“proprio io dovevo risolvere io questo problema?”

“questa cosa non l’ho fatta io perché la doveva fare il mio collega, credevo lo sapesse”

“questa mansione non mi compete, io mi devo occupare di altro”

“non avevo tempo per fare questa cosa, il capo mi ha dato altri compiti”

Formalizzare ruoli e mansioni è, di per sé, relativamente semplice.  La gestione quotidiana di un’impresa si estrinseca in una serie di attività ben individuabili e, singolarmente prese, piuttosto semplici. Definendo poi una serie articolata di attività all’interno di una funzione si potranno delineare una serie di mansioni facilmente descrivibili. Tutto ciò che resta da fare è formalizzarle in un documento (che si chiama mansionario o job description) che va poi condiviso tra tutte le risorse umane impiegate nell’impresa. Oltre agli evidenti vantaggi in termini organizzativi e di capacità di controllo, spesso si avranno sorprendenti risultati anche riguardo al miglioramento del “clima aziendale”. Non di rado, infatti, gli individui che fanno parte della struttura organizzativa “formalizzata” si sentiranno maggiormente gratificati in quanto:

– si riducono i conflitti dato che la persona avrà una chiara idea di quali sono i suoi confini operativi e come interagire con i colleghi;

– aumenta lo stimolo a migliorare dato che la persona avrà maggiore consapevolezza di come sarà valutato il suo operato da parte dei superiori;

– in conseguenza della consapevolezza della piena responsabilità per la mansione che si sta svolgendo, aumenta l’autostima e quindi la propensione a migliorarsi;

– aumenta lo “spirito collaborativo” basato sul senso di appartenenza e sull’efficienza del lavoro.

Ovviamente la job description va realizzata correttamente ed in particolare le mansioni vanno definite in maniera appropriata e dettagliata, nonché vanno opportunamente soppesati i carichi di lavoro e le responsabilità. Il sistema di valutazione ed incentivazione deve a sua volta essere coerente con le aree di responsabilità individuate. Al fine di aumentarne l’efficienza la job description deve essere periodicamente riesaminata, aggiornata e condivisa con ogni singolo collaboratore.

 

Adeguato assetto organizzativo: Job Description e deleghe. Prima parte

È l’imprenditore che definisca la ”mission” dell’impresa (chi è, che cosa fa, come agisce, come si differenzia dai suoi concorrenti), la quale funge da driver per raggiungere gli obiettivi strategici. I mezzi a disposizione dei manager al fine di conseguire gli obiettivi prefissati sono gli asset attivi (immobilizzazioni materiali ed immateriali, disponibilità finanziarie, rimanenze, ecc…) e, soprattutto, le risorse umane. Lo human resources management è senza dubbio una delle più grandi opportunità, ma anche sfide, per chi amministra l’impresa. Una corretta impostazione della gestione delle risorse umane non può che passare dalla implementazione del mansionario, che definisce e racchiude tutte le attività necessarie alla gestione dell’impresa. Si parte dalla parcellizzazione delle varie funzioni concorrenti alla gestione le quali vengono scomposte in attività di base. Si può definire la mansione come lo spazio organizzativo (insieme di compiti inseriti in una funzione) affidato ad una persona, che si traduce in un insieme di attività che la risorsa umana andrà materialmente a svolgere. In una mansione gli elementi fondamentali che la costituiscono sono quindi le attività.

Il ruolo è la posizione occupata, all’interno dell’organigramma, dall’incaricato di una mansione, vale a dire una risorsa umana (collaboratore) al quale viene assegnato un insieme di attività da svolgere per il raggiungimento dell’obiettivo aziendale.

Sotto il profilo dell’organizzazione aziendale si può quindi definire un’impresa come un insieme organizzato e strutturato di individui le cui energie devono convergere verso obiettivi comuni in modo coordinato. Ad ogni risorsa umana verrà quindi affidato un ruolo in base al quale verranno definite le mansioni che, a loro volta, implicheranno, per ciascun ruolo, la determinazione di precisi obiettivi e responsabilità, al fine di consentire una valutazione dei risultati ottenuti sulla base di dati oggettivi.

 

Terza parte-Il biglietto da visita che molti non sanno di avere.

Segnalazioni relative allo stato del rapporto

Esiste l’obbligo, da parte delle Banche, di segnalare al sistema eventuali modifiche allo «stato del rapporto» vale a dire variazioni significative della qualità del credito.  Vengono segnalate ad esempio:

  • la presenza di crediti ristrutturati,
  • la presenza di insoluti/sconfini continuati superiori ai 90 giorni ma inferiori ai 180 e quelli superiori ai 180 giorni;
  • la presenza di rilevanti anomalie su affidamenti auto liquidanti (crediti scaduti – pagati – impagati);
  • la presenza di garanzie attivate con esito negativo.

Tali segnalazioni risultano estremamente pregiudizievoli e quindi ogni possibile errore deve essere fatto rettificare prontamente.

Oltre a ciò è necessario adottare alcuni comportamenti capaci di evitare queste segnalazioni.

Ci riferiamo in particolare al tema degli insoluti/sconfini continuati perché spesso, nella mia attività professionale, ho riscontrato che proprio su questo tema si concentrano le maggiori criticità.

Di frequente, infatti, le segnalazioni non derivano tanto da errori da parte della banca, quanto da un comportamento disattento da parte dell’azienda la quale non gestisce con la dovuta diligenza i pagamenti/sovrautilizzi delle linee accordate, magari concentrando sempre sugli stessi affidamenti tutte le eventuali tensioni finanziarie che viceversa si sarebbe potuto (dovuto) far ruotare da linea a linea e da Banca a Banca. Riguardo ad altri suggerimenti in merito alla corretta gestione delle linee auto liquidanti ti invito a leggere il mio articolo “Il circolo virtuoso basato sul miglioramento del rating bancario”.

 

Segnalazione di sofferenze

Questa è senz’altro la segnalazione più grave in quanto non indica solo una semplice inadempienza, ma una situazione di oggettiva impossibilità ad adempiere e di conseguenza fa ritenere improbabile la restituzione del debito.

L’appostazione a sofferenza, data la sua gravità, segue una procedura particolare in quanto gli intermediari che la segnalano, rettificano o cancellano devono rispettare il termine temporale di 3 giorni ed il soggetto appostato a sofferenza, in occasione della prima segnalazione, deve essere contestualmente avvisato dalla Banca la quale, inoltre, deve procedere immediatamente dall’azzeramento di tutte le linee di affidamento per cassa.

Opporsi alla appostazione a sofferenza è certamente possibile ma si devono verificare delle circostanze che portino a far considerare come chiaramente “vessatorio” l’operato da parte della Banca. Detto molto francamente, nella maggior parte dei casi, la segnalazione di sofferenza è da considerarsi come irreversibile e determina la “morte bancaria” dell’azienda (e spesso non solo bancaria).

Ci tengo però anche a sottolineare che particolare attenzione va posta prima della segnalazione a sofferenza in quanto quasi certamente quest’ultima viene preceduta da altre segnalazioni meno gravi quali ad esempio segnalazioni di sconfino/insoluto continuativo o altro. In questo caso è necessario correre subito ai ripari e cercare di evitare l’incancrenirsi della situazione. Mai come in questo caso prevenire è l’unica strada possibile.

 

Un costante monitoraggio della Centrale Rischi è senza ombra di dubbio uno degli adempimenti che obbligatoriamente l’azienda, eventualmente attraverso il proprio professionista consulente, dovrebbe fare in quanto consapevole degli importanti riflessi che questo sistema informativo può avere sul merito creditizio attribuito all’azienda stessa.

A questo si aggiunge la necessità, da parte dell’azienda, di mantenere un costante rapporto di comunicazione con i partner bancari abbinato ad un impegno alla trasparenza ed un maggior premura nel comprendere quale sia la percezione che il “sistema del credito” ha della struttura finanziaria della azienda stessa.

 

Parte 2-Il biglietto da visita che molti non sanno di avere.

Purtroppo il documento che viene rilasciato dalla Banca d’Italia a seguito della richiesta di visura della Centrale Rischi è fatto di innumerevoli pagine contenenti svariati dati difficili da comprendere ed analizzare efficacemente. L’analisi della Centrale Rischi è un lavoro da professionisti.

Abbiamo detto che la Centrale Rischi riguarda tutti i soggetti, sia privati che imprese ed è una miniera di dati e informazioni quantitative e qualitative che l’azienda, purtroppo, spesso non conosce nella sua interezza.

In ogni caso le informazioni sono disponibili ed è su queste che ci si dovrebbe concentrare per elaborare la propria attenta verifica. In particolare ci si dovrebbe focalizzare su:

1) il controllo degli sconfini/insoluti sulle linee a revoca e a scadenza;

2) la verifica delle segnalazioni relative agli importi accordati – accordati operativi – utilizzati;

3) la verifica e la gestione delle segnalazioni relative allo «stato del rapporto»;

4) le segnalazioni di sofferenze.

 

Sconfini/insoluti su linee a revoca e a scadenza.

Uno dei fenomeni più frequenti che possono “inquinare” la Centrale Rischi è il così detto problema delle “partite viaggianti” che, seppur contabilizzate nel mese successivo alla chiusura, hanno valuta e quindi rilevanza coincidente con il mese precedente. Questa “discordanza di contabilizzazione” può a volte innescare un susseguirsi di possibili errate segnalazioni che rischiano non solo avere riflessi sugli sconfini segnalati su linee a revoca ma, cosa ancor più grave, sugli insoluti relativi a linee a scadenza. Prese singolarmente queste segnalazioni hanno un peso relativo, ma se avvengono ripetitivamente e sono presenti su più banche potrebbero facilmente restituire una immagine pregiudizievole dell’azienda.

È vero che la normativa che regola il funzionamento della Centrale Rischi fornisce tutte le istruzioni per ovviare a questo fenomeno, ma è altrettanto vero che frequentemente le Banche non procedono di propria iniziativa alle doverose rettifiche.

Una verifica periodica di queste segnalazioni potrebbe mettere al riparo da uno dei più frequenti errori riscontrabili nella Centrale Rischi e, costringendo la Banca a rettificare, restituire dati e informazioni corretti sull’affidabilità dell’impresa.

Si consideri comunque che la posizione sconfinata è grave, per la Banca, solo in caso di inadempimenti superiori a 90 giorni. Se si rimane sotto questa soglia pur registrando uno sconfino/scaduto non si rientra in una classificazione penalizzante. Quindi alcune sporadiche segnalazioni di sconfino, anche se reali e non dovute al fenomeno delle “partite viaggianti”, non comportano necessariamente un giudizio estremamente negativo da parte della Banca.

 

Verifica degli importi accordati – accordati operativi – utilizzati

Una delle più gravi segnalazioni riscontrabile nella Centrale Rischi è l’utilizzo di linee a fronte di accordati e/o accordati operativi inesistenti (o apparentemente tali). È evidente che a parità di importi è molto più grave utilizzare una linea non accordata piuttosto che sconfinare su una linea comunque esistente. Attenzione, però!! Anche in questo caso le segnalazioni possono essere “falsate” dalle dinamiche di contabilizzazione/ comunicazione dell’evento. Ci riferiamo in particolare agli affidamenti scaduti/revocati, deliberati, contrattualizzati ed infine utilizzati.

Supponiamo che una pratica di rinnovo fido sia contabilizzata in ritardo e risulti successiva all’effettivo utilizzo. In questo caso risulterebbe, seppur per un breve periodo, l’utilizzo di un affidamento inesistente, cosa che invece non trova riscontro nella realtà. Quindi la lettura del semplice dato della Centrale Rischi potrebbe non fornire adeguate informazioni e risultare pregiudizievole per l’azienda. In questi casi la rettifica non solo è doverosa, ma dovrebbe essere seguita da una informativa rivolta a tutti gli Istituti con i quali si intrattengono rapporti.

 

Parte uno-Il biglietto da visita che molti non sanno di avere. La Centrale Rischi.

Il biglietto da visita che molti non sanno di avere. La Centrale Rischi.

Prima parte.

 

Il biglietto da visita a cui mi riferisco è la Centrale Rischi gestita dalla Banca d’Italia, che è un archivio di informazioni sui debiti di famiglie e imprese nei confronti del sistema bancario e finanziario.

Benché si tratti, per ovvi motivi, di un’informazione importantissima, nella mia esperienza professionale ho incontrato non poche persone che erano completamente allo scuro del contenuto della propria Centrale Rischi personale e/o della propria azienda.

Certo, se non si sono mai rilasciate fideiussioni nel corso dell’intera propria vita e si possiede un’azienda con un rating bancario “top” allora probabilmente conoscere il contenuto della centrale rischi è superfluo, ma comunque potrebbe sempre essere utile.

 

Innanzitutto chiariamo cos’è la Centrale Rischi Banca d’Italia.

Possiamo definirlo come un sistema informativo, gestito dalla Banca d’Italia, che raccoglie informazioni approfondite fornite da tutte le banche e società finanziarie in merito ai crediti che concedono ai loro clienti.

La quantità e qualità di informazioni contenute nella Centrale Rischi Banca d’Italia è veramente elevata. Oltre a riprodurre, sia dal punto quantitativo che da quello qualitativo, informazioni dettagliate sugli affidamenti passati, consente di analizzare, con un ritardo massimo che varia dai 40 ai 70 giorni, anche i dati relativi agli affidamenti attualmente in essere.

In pratica accade che le Banche comunicano costantemente tutta una serie di dati riguardanti i loro clienti e ciò consente a questo enorme “database” di restare sempre aggiornato e di essere il fulcro fondamentale per ogni dettagliata analisi che, per qualsiasi motivo, una Banca voglia effettuare sulla struttura finanziaria di un’azienda. Ecco perché sostengo che la Centrale Rischi Banca d’Italia è il biglietto da visita di un’impresa presso le Banche ed il sistema del credito in generale. Un biglietto da visita che, purtroppo, non compila l’impresa.

L’obbligo di Iscrizione di un soggetto in Centrale Rischi da parte di Banche e Finanziarie scatta quando:

  • la sommatoria degli affidamenti o delle garanzie ricevute dal soggetto da un singolo istituto di credito sia pari o superiore a 30.000 €;
  • a carico del soggetto vi siano posizioni in sofferenza pari o superiori a 250 €
  • a carico del soggetto vi siano crediti passati a perdita (contenzioso).

E’ da rimarcare il fatto che nessun dato/informazione può essere cancellato dalla Centrale Rischi Banca d’Italia a meno che non si tratti di una comunicazione errata o illegittima. Già questo è un primo punto cruciale: le comunicazioni fatte dalle Banche possono essere errate o illegittime. Proprio qui sta il primo step di intervento: quando ci si accorge che una Banca ha effettuato una comunicazione non corretta bisogna intervenire immediatamente per farla rettificare.

Vedete dunque quanto sia importante fare l’analisi Centrale Rischi?

L’analisi Centrale Rischi serve per verificare:

  • l’esistenza di eventuali segnalazioni negative di vario genere (sconfini, brevi ritardi di pagamento rate, insoluti su SBF, ecc.) che risultano nel “sistema”;
  • l’entità dei crediti che sono stati concessi ad una persona o ad una azienda (mutui, prestiti e affidamenti, leasing, ecc.);
  • la modalità di utilizzo dei crediti ed affidamenti concessi (% di utilizzo e per quanto tempo vengono utilizzati);
  • le fideiussioni prestate o ricevute.

Il circolo virtuoso basato sul miglioramento del rating bancario – parte 4

 

 

PARTE QUATTRO

 

È sufficiente conoscere gli indici utilizzati dalle banche per migliorare il proprio rating? Ovviamente no.

Diciamo subito che, comunque sia, fare un’analisi del proprio bilancio con gli indici che abbiamo appena visto si può avere un’idea molto più precisa della struttura finanziaria e patrimoniale di un’azienda. Inoltre si può avere un’idea più precisa di come sia vista dalla banca e questo ha senz’altro un grande valore. Se un’azienda si presenta male come può sperare di avere finanziamenti? Se un’azienda non riesce ad avere finanziamenti come può sperare di avere un futuro?

Gli indici individuano i punti deboli. Fanno un diagnosi e l’imprenditore deve trovare la cura, sempre ammesso che sia in grado di curarsi da solo.

 

Quali azioni si possono mettere in atto noi per migliorare il rating? Sarebbe troppo lungo e complicato spiegarlo in questa sede.

Comunque, in generale, possiamo dire che risulta fondamentale effettuare delle analisi di sensitività (analisi “What if”), cioè verificare come cambiano i risultati finali al modificarsi di alcuni parametri di riferimento (capitale proprio, entità dell’attivo immobilizzato, entità del capitale circolante, giorni medi di incasso e pagamento, fatturato, ecc.).

In questo modo si possono simulare “a priori” i possibili scenari futuri capire su quali fattori è più utile ed agevole intervenire per ottenere significativi miglioramenti.

 

Ora invito a riflettere su questo:

 

CIRCOLO VIZIOSO

Supponiamo che il rating peggiori rispetto all’esercizio precedente.

In questo caso la Banca, senza tanti complimenti, notifica una variazione unilaterale al contratto di conto corrente applicando condizioni peggiori. Di conseguenza:

+ gli oneri finanziari aumentano

  • L’Ebit (reddito operativo) diminuisce

+ L’indebitamento aumenta

  • Gli indici peggiorano
  • Peggiora nuovamente il rating

Se questo si ripete per 2/3 anni la Banca, all’atto del rinnovo degli affidamenti, “propone” una riduzione dei fidi concessi (ci spiace Sign. Bianchi ma sa … la Direzione). A questo punto l’azienda va in difficoltà, comincia a non rispettare più le scadenze. Il rating peggiora ulteriormente perchè la “centrale rischi” è “sporca”. La Banca revoca in toto gli affidamenti e chiede il rientro. L’azienda viene a trovarsi in stato di insolvenza.

Può essere un caso di scuola ma in realtà è più o meno ciò che è accaduto a migliaia di imprese che oggi non ci sono più.

 

CIRCOLO VIRTUOSO

Supponiamo che il rating migliori rispetto all’esercizio precedente.

In questo caso l’imprenditore, o il suo consulente, con molta cortesia ma anche molta determinazione, chiede una variazione al contratto di conto corrente pretendendo vengano applicate condizioni migliori. Di conseguenza:

– gli oneri finanziari diminuiscono

+ L’Ebit (reddito operativo) aumenta

– L’indebitamento diminuisce

+ Gli indici  migliorano

+ Migliora il rating

Se questo si ripete per 2/3 anni l’azienda può riuscire a risparmiare una cifra consistente sul costi degli oneri finanziari (fino al 50%). A questo punto altre banche, attirate dal fatto che il “rischio percepito” è basso si fanno avanti. Per entrare sono disposte a praticare condizioni ancora più favorevoli. Il rating migliora ulteriormente. L’azienda può scegliere come e dove finanziarsi e non vengono più nemmeno offerte le garanzie fideiussorie dei soci. L’azienda viene a trovarsi in stato di pieno equilibrio finanziario.

Anche questo potrebbe essere un caso di scuola ma in realtà è più o meno ciò che è accaduto a molte aziende che oggi prosperano nonostante la crisi.

 

Da un lato quindi si possono migliorare in modo significativo i risultati economici e dall’altro si può migliorare l’accesso al credito contribuendo così ad aumentarne di molto le probabilità di sopravvivenza dell’impresa.

 

Il circolo virtuoso basato sul miglioramento del rating bancario-PARTE TRE

Gli indici possono essere suddivisi in tre grandi aree, e cioè:

  1. Reddituale (indici che indagano sulla capacità dell’impresa di produrre utili);
  2. Patrimoniale (indici che indagano sulla struttura del patrimonio dell’impresa)
  3. Finanziaria (indici che indagano sulla struttura dell’equilibrio finanziario).

Per quanto riguarda gli indici dell’area reddituale più utilizzati dalla banche abbiamo:

  • Ebitda (già descritto in precedenza) che indica a coloro che valutano il bilancio se l’attività caratteristica dell’azienda genera profitti o meno;
  • Indice ROS (Ebit/fatturato) indica in pratica il margine che l’impresa ha sulle vendite; È ovvio che bassi margini sulle vendite evidenziano una situazione di potenziale rischio in quanto possono essere facilmente erosi eventi esterni inattesi;

Indice ROT (fatturato/capitale investito) rappresenta un importante indicatore di efficienza, in quanto esprime la capacità del capitale investito di “trasformarsi” in ricavi di vendita; In pratica indica quanti investimenti sono necessari per ottenere un certo fatturato; Più investimenti sono necessari più rischio c’è;

  • Indice ICR (Ebit/oneri finanziari) che sta ad indicare se l’azienda ha a disposizione reddito per pagare gli interessi passivi; Il valore dell’indice dovrebbe quindi essere sempre superiore ad 1, meglio se superiore a 2 in quanto il reddito dovrebbe essere sufficiente non solo per pagare gli interessi ma anche per rimborsare il capitale; Se il risultato è inferiore ad 1 significa che il reddito dell’impresa non è nemmeno sufficiente a pagare gli interessi e quindi non troverete nessuno disposto a finanziarvi;
  • Indice ROE (utile netto/patrimonio netto) in pratica indica la percentuale di profitto che l’imprenditore ha ottenuto sul proprio capitale; Attenzione perché non sempre avere un ROE elevato è positivo in quanto può significare che l’imprenditore ha investito poco e che usa un’alta “leva finanziaria” (in pratica usa molto capitale di terzi);

Per quanto riguarda gli indici dell’area patrimoniale più utilizzati dalla banche abbiamo:

  • Il margine di struttura globale (Patrimonio netto + passività consolidate / Capitale immobilizzato) indica la copertura degli investimenti a lungo termine; in pratica gli investimenti a lungo termine (macchinari, immobili, ecc…) devono essere finanziati con capitale proprio o debiti a lungo termine; se ci si finanzia con debiti a breve si crea un notevole squilibrio finanziario;
  • Il margine di tesoreria (Attivo circolante / Passività immediate) è l’antitesi del precedente ed indica la condizione di solvibilità/liquidità dell’azienda; in pratica la liquidità più i crediti a breve debbono essere maggiori dei debiti a breve per garantire la solvibilità;

Per quanto riguarda gli indici dell’area finanziaria più utilizzati dalla banche abbiamo:

  • Il Debt/Equity (Indebitamento finanziario netto / Capitale proprio) in pratica serve ad indicare quanto è più grande il peso totale del debito (rischio della banca), rispetto al capitale investito dell’impresa (rischio dell’imprenditore); in soldoni: se non sei tu il primo a crederci, perché ci dovrebbe credere la banca?
  • L’indice di leva finanziaria o rapporto di indebitamento (Attivo circolante + Attivo immobilizzato / capitale proprio) è simile al precedente ed indica di fatto quanti debiti ha fatto l’impresa in rapporto agli investimenti totali.

 

ASSETTI ORGANIZZATIVI E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Il concetto di “adeguato assetto organizzativo” sta assumendo grande rilevanza nella gestione aziendale e non soltanto per effetto dell’entrata in vigore del nuovo CCII (D.Lgs. 14/2019 –  l. 155/17). Un adeguato assetto non solo permette di rilevare in tempo la crisi ma, anche quando questa non sia in essere, consente di impostare strategie e tattiche che permettono all’azienda di migliorare, evolvere e garantire la propria sopravvivenza nel lungo termine.

Il primo fattore che influisce sulla adeguatezza dell’assetto organizzativo è ovviamente la struttura organizzativa aziendale.

Troppo spesso si tende ad assumere la struttura organizzativa esistente come dato di fatto non modificabile, e quindi non si è motivati ad analizzarla a fondo per individuarne punti di debolezza e criticità. Questo atteggiamento è molto pericoloso se si considera che la struttura organizzativa, in realtà, dovrebbe adattarsi alle esigenze dettate dalle linee strategiche di sviluppo dell’azienda e non dovrebbe mai costituire un freno al miglioramento. Partendo dalle stesse basi (le risorse umane esistenti) la struttura organizzativa può assumere diverse forme a seconda della tipologia di business e dei relativi fattori primari di successo.

Le principali configurazioni di struttura organizzativa sono: la struttura funzionale, la struttura divisionale e la struttura a matrice.

Struttura funzionale

In questa configurazione ogni struttura operativa si occupa di una diversa funzione aziendale. Tutte le attività che ricadono nella competenza della funzione vengono raggruppate e processate sotto la guida di un responsabile di funzione. La modalità più comunemente applicata vede l’azienda è suddivisa in aree omogenee per ambito di attività: l’amministrazione, gli acquisti, le vendite, l’ufficio tecnico, la produzione.

Vantaggi:

– struttura verticale, dove sono chiari i compiti ed è più semplice individuare le responsabilità con possibilità di raggiungere elevati fattori di efficienza locale, ovvero ottenere una elevata specializzazione nei ruoli e pertanto una maggiore efficienza operativa in ciascuna funzione;

– favorisce il consolidamento delle conoscenze e le capacità umane relative a una specifica attività, permettendo di realizzare sia economie di scala che economie di specializzazione vista la dedizione del personale ad un’unica funzione.

Svantaggi:

– poco adatta a gestire la complessità e quindi si attaglia ad imprese con sistemi produttivi semplici e/o con pochi prodotti considerato che, in caso contrario, la struttura diventa molto estesa e si genera un accumulo pressoché ingestibile di decisioni per il manager di funzione;

– dà una visione ristretta degli obiettivi aziendali, dal momento che ogni responsabile si dedica solo alla sua funzione senza pensare al contributo delle altre, con conseguente scarso coordinamento orizzontale tra le varie unità.

In conclusione è consigliabile nel caso in cui l’efficienza sia il fattore competitivo determinante.

Struttura divisionale

Predomina il concetto di “divisione”, considerato che con questo tipo di organizzazione l’impresa viene “segmentata” in una serie di altri “sottosistemi” autonomi o semi-autonomi ad esempio per linea di prodotto o servizio, per tipologia di mercato, ecc. . Ciascuna divisione, a sua volta viene di solito organizzata come struttura funzionale e pertanto alcune funzioni possono essere duplicate tra una divisione e l’altra, mentre centralmente possono essere mantenute alcune funzioni “comuni” quali l’amministrazione ed i sistemi informativi.

Vantaggi:

– miglior coordinamento delle varie funzioni che collaborano alla realizzazione di un prodotto e/o gestione di un mercato grazie ad una visione più completa;

– maggiore capacità di monitoraggio e velocità di adattamento;

– possibilità di generare una latente competizione interna tra unità (divisioni) che favorisce le performance soprattutto in contesti dove il business presenta forti elementi di diversificazione.

Svantaggi:

– parziale perdita di specializzazione ed inefficienze riguardo alle economie di scala;

– mancato sfruttamento di sinergie, anche occasionali.

In conclusione è consigliabile nel caso in cui un’impresa operi con prodotti fortemente diversificati oppure abbia alcune ben distinte tipologie di clientela (per esempio business to business e business to customer).

Struttura a matrice

Si tratta di una struttura in assoluto più complessa dove tipicamente esistono responsabili sia di funzione che di divisione, che gestiscono le attività in modo trasversale. Esiste quindi una suddivisione per funzioni con relativi responsabili (matrice verticale) a fianco di manager addetti alle relazioni tra le varie funzioni in relazione a un determinato prodotto o mercato (matrice orizzontale). Un esempio tipico di organizzazione a matrice è quella che prevedere più “project manager” (o “product manager”, o “market manager” etc.) che sono responsabili di una specifica porzione di business in senso orizzontale e che attingono tempo e risorse dalle varie funzioni.

Vantaggi:

– riesce a coniugare specializzazione e coordinamento;

– consente una maggiore flessibilità.

Svantaggi:

– è molto complessa sia da progettare che da gestire, considerato che le risorse umane sono sottoposte a una duplice autorità (divisione e funzione), che può portare a conflitti tra i manager e confusione nella gestione operativa.

In conclusione è consigliabile nel caso in cui un’impresa operi in un mercato fortemente competitivo ma molto dinamico, che richieda il mantenimento sia di una elevata efficienza sia di una pronta capacità di adattamento.

Penso sia chiaro, per concludere, che non esiste una struttura organizzativa ideale e che la scelta dipende dalle specificità dell’azienda e dalla elaborazione di un indispensabile piano strategico di sviluppo di medio/lungo periodo.