Adeguato assetto organizzativo: Job Description e deleghe-Terza parte

Delegare per crescere

Il grado di soddisfazione dei singoli collaboratori, il coinvolgimento nelle mete aziendali, il senso di responsabilità e di appartenenza sono fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ma vi è un altro elemento che assume altrettanta importanza. La capacità di delegare può essere a volte ugualmente determinante in quanto permette di liberare capitale umano inespresso in autonomia controllata.

Saper delegare significa, in sostanza, dare fiducia ad una persona fornendo i giusti strumenti sia cognitivi ed operativi, assegnandole degli obiettivi, seguendola nello sviluppo del lavoro, valutandola oggettivamente in base ai risultati e fornendo le dovute indicazioni per correggere errori e mancanze.

Spesso però la delega porta con sé delle resistenze sia da parte di colui che delega che da parte da parte di chi è delegato. Le resistenze che si presentano con maggior frequenza da parte di colui che dovrebbe delegare sono le seguenti:

– Mancanza di fiducia. Molte persone non delegano perché ritengono di essere gli unici in grado di svolgere certi lavori oppure perché ritengono che il lavoro potrebbe essere svolto meglio ed in minor tempo da loro stessi anziché da altri. Non è raro che alcuni ritengano di non poter delegare perché i collaboratori non sono adeguatamente competenti o motivati, anche se molte volte questa “convinzione” è solo un alibi oppure il frutto di una valutazione alquanto superficiale.

– Paura di cambiare. In alcuni casi si tratta di “pigrizia mentale” perché cambiare costa fatica, dal momento che richiede l’assunzione di nuovi schemi mentali, mentre in altri casi subentra la difficoltà ad ammettere che altri possano fare meglio.

– Attaccamento al potere. Per molte persone il potere è gratificante e quindi vi è una scarsa propensione a cedere anche la più piccola parte della potestà acquisita.

Le resistenze che si presentano con maggior frequenza da parte di colui che dovrebbe accettare la delega sono le seguenti:

– Avidità. Alcuni collaboratori valutano la delega come un carico di lavoro aggiuntivo o un “favore” da fare all’azienda per cui negoziano immediatamente sostanziosi riconoscimenti (stipendio, carriera, ecc..) ancor prima di dimostrare che meritano quanto richiesto.

– Paura delle responsabilità. Quando il collaboratore percepisce di essere il solo ed unico responsabile di una determinata mansione si sente in qualche modo “sovraccaricato” e questo lo fa sentire insicuro e molto a disagio.

L’analisi proposta può sembrare quasi banale ma evidentemente non lo è, altrimenti non si vedrebbero tante situazioni “sproporzionate” di accentramento di responsabilità.

Delegare richiede tempo all’inizio, ma è una forma di investimento per il futuro. Superata la fase iniziale, infatti, si risparmia tempo da dedicare a cose più importanti quali ad esempio la pianificazione strategica e l’innovazione. È vero che la fase di apprendimento e formazione può comportare la commissione di errori, ma è importante condividere lo spirito della delega ed accettare gli errori di percorso dei collaboratori perché col tempo aumenteranno le capacità complessive del gruppo, facendo crescere l’efficienza e la qualità del lavoro in tutta l’impresa.

È per questi motivi che i ruoli più importanti in azienda dovrebbero essere ricoperti soltanto da chi è bravo ad organizzare il lavoro degli altri e a valorizzarlo al massimo. Alla lunga, l’accentramento può rappresentare un grosso limite in quanto rischia di bloccare, in ogni senso, la crescita dell’impresa.

In conclusione, un’impresa si può definire adeguatamente organizzata quando, nell’abito della sua struttura organizzativa, un certo numero di attività sono delegate in modo appropriato. Delegando, si aumenta la capacità realizzativa dei collaboratori e li si motiva ad ottenere risultati sempre migliori. Di conseguenza, si potenzia l’efficacia del gruppo e si ottiene una più elevata qualità del lavoro in tutte le attività e funzioni.

 

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