ASSETTI ORGANIZZATIVI E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Il concetto di “adeguato assetto organizzativo” sta assumendo grande rilevanza nella gestione aziendale e non soltanto per effetto dell’entrata in vigore del nuovo CCII (D.Lgs. 14/2019 –  l. 155/17). Un adeguato assetto non solo permette di rilevare in tempo la crisi ma, anche quando questa non sia in essere, consente di impostare strategie e tattiche che permettono all’azienda di migliorare, evolvere e garantire la propria sopravvivenza nel lungo termine.

Il primo fattore che influisce sulla adeguatezza dell’assetto organizzativo è ovviamente la struttura organizzativa aziendale.

Troppo spesso si tende ad assumere la struttura organizzativa esistente come dato di fatto non modificabile, e quindi non si è motivati ad analizzarla a fondo per individuarne punti di debolezza e criticità. Questo atteggiamento è molto pericoloso se si considera che la struttura organizzativa, in realtà, dovrebbe adattarsi alle esigenze dettate dalle linee strategiche di sviluppo dell’azienda e non dovrebbe mai costituire un freno al miglioramento. Partendo dalle stesse basi (le risorse umane esistenti) la struttura organizzativa può assumere diverse forme a seconda della tipologia di business e dei relativi fattori primari di successo.

Le principali configurazioni di struttura organizzativa sono: la struttura funzionale, la struttura divisionale e la struttura a matrice.

Struttura funzionale

In questa configurazione ogni struttura operativa si occupa di una diversa funzione aziendale. Tutte le attività che ricadono nella competenza della funzione vengono raggruppate e processate sotto la guida di un responsabile di funzione. La modalità più comunemente applicata vede l’azienda è suddivisa in aree omogenee per ambito di attività: l’amministrazione, gli acquisti, le vendite, l’ufficio tecnico, la produzione.

Vantaggi:

– struttura verticale, dove sono chiari i compiti ed è più semplice individuare le responsabilità con possibilità di raggiungere elevati fattori di efficienza locale, ovvero ottenere una elevata specializzazione nei ruoli e pertanto una maggiore efficienza operativa in ciascuna funzione;

– favorisce il consolidamento delle conoscenze e le capacità umane relative a una specifica attività, permettendo di realizzare sia economie di scala che economie di specializzazione vista la dedizione del personale ad un’unica funzione.

Svantaggi:

– poco adatta a gestire la complessità e quindi si attaglia ad imprese con sistemi produttivi semplici e/o con pochi prodotti considerato che, in caso contrario, la struttura diventa molto estesa e si genera un accumulo pressoché ingestibile di decisioni per il manager di funzione;

– dà una visione ristretta degli obiettivi aziendali, dal momento che ogni responsabile si dedica solo alla sua funzione senza pensare al contributo delle altre, con conseguente scarso coordinamento orizzontale tra le varie unità.

In conclusione è consigliabile nel caso in cui l’efficienza sia il fattore competitivo determinante.

Struttura divisionale

Predomina il concetto di “divisione”, considerato che con questo tipo di organizzazione l’impresa viene “segmentata” in una serie di altri “sottosistemi” autonomi o semi-autonomi ad esempio per linea di prodotto o servizio, per tipologia di mercato, ecc. . Ciascuna divisione, a sua volta viene di solito organizzata come struttura funzionale e pertanto alcune funzioni possono essere duplicate tra una divisione e l’altra, mentre centralmente possono essere mantenute alcune funzioni “comuni” quali l’amministrazione ed i sistemi informativi.

Vantaggi:

– miglior coordinamento delle varie funzioni che collaborano alla realizzazione di un prodotto e/o gestione di un mercato grazie ad una visione più completa;

– maggiore capacità di monitoraggio e velocità di adattamento;

– possibilità di generare una latente competizione interna tra unità (divisioni) che favorisce le performance soprattutto in contesti dove il business presenta forti elementi di diversificazione.

Svantaggi:

– parziale perdita di specializzazione ed inefficienze riguardo alle economie di scala;

– mancato sfruttamento di sinergie, anche occasionali.

In conclusione è consigliabile nel caso in cui un’impresa operi con prodotti fortemente diversificati oppure abbia alcune ben distinte tipologie di clientela (per esempio business to business e business to customer).

Struttura a matrice

Si tratta di una struttura in assoluto più complessa dove tipicamente esistono responsabili sia di funzione che di divisione, che gestiscono le attività in modo trasversale. Esiste quindi una suddivisione per funzioni con relativi responsabili (matrice verticale) a fianco di manager addetti alle relazioni tra le varie funzioni in relazione a un determinato prodotto o mercato (matrice orizzontale). Un esempio tipico di organizzazione a matrice è quella che prevedere più “project manager” (o “product manager”, o “market manager” etc.) che sono responsabili di una specifica porzione di business in senso orizzontale e che attingono tempo e risorse dalle varie funzioni.

Vantaggi:

– riesce a coniugare specializzazione e coordinamento;

– consente una maggiore flessibilità.

Svantaggi:

– è molto complessa sia da progettare che da gestire, considerato che le risorse umane sono sottoposte a una duplice autorità (divisione e funzione), che può portare a conflitti tra i manager e confusione nella gestione operativa.

In conclusione è consigliabile nel caso in cui un’impresa operi in un mercato fortemente competitivo ma molto dinamico, che richieda il mantenimento sia di una elevata efficienza sia di una pronta capacità di adattamento.

Penso sia chiaro, per concludere, che non esiste una struttura organizzativa ideale e che la scelta dipende dalle specificità dell’azienda e dalla elaborazione di un indispensabile piano strategico di sviluppo di medio/lungo periodo.

ASSETTI ORGANIZZATIVI E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

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